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“我们用将心比心、以心换心的理念，已培育核心分包队伍4支，相对固定分包人员近200余人。”提起“分包一体化”管理取得的成效，多能公司相关负责人信心十足地说：我们还促成分包队伍购买300余万元施工工器具，保障了工程项目安全按期投运。

今年以来，多能公司严格按照安全生产“五个四”工作要求，聚焦服务电网，统筹发展与安全，注重“发展-效率”、“安全-公平”两个对等关系，以利益为基础、以情感为纽带，延伸主业政策和党的理论，推动分包一体化管理，寻求公司与分包商的利益最大公约数，画出利益最大“同心圆”，确保了安全生产大局稳定。

将心比心，构建安全利益“共同体”

“实行内部定额谈判和施工图预算谈判双模式分包，将监督力量直插分包班组，坚决杜绝分包管理层对分包班组的剥削克扣，保障分包班组收入。”谈到科学计量计价，保障分包班组的利益时，工程项目负责人说：我们坚持按照设计图纸计算工程量、再按照工程量核算价格。在项目实施前，我们就事先编制成本控制的相关表册，逐级上报审批，以确保计量计价更科学。

公司刚性执行预付款制度，约定在合同签订后10个工作日内支付20%预付款，为分包队伍留出配齐施工装备的裕度。同时，通过采取梯次结算安全文明施工费和提升结算办理及时性等措施，按项目进度每月支付等比例进度款累计至合同价80%。以此，向分包队伍传递出跟着多能公司安全高效地干，就“有利可图”的信心，努力打造守规矩、讲信誉、定价合理、履约及时具有特色的多能“分包一体化”品牌。

“我们跟着多能公司干，不仅有利可图，而且更有奔头!”分包队伍负责人深有感触地说道。按照公司出台的《现场无严重及以上违章奖励实施细则》，实施“分包让利”行动以来，按风险等级、作业时长、作业人数形成差异化周奖励机制，实现无违章现场2处，向分包队伍兑现奖励92.16万元。还为分包队伍配备生活用品及开展节假日慰问，使分包队伍人员的干劲更足了。

今年上半年，公司已向分包队伍及时支付预付款近2000万元;梯次结算安全文明施工费548.59万元;累计支付进度款近2亿元，均未发生任何拖欠分包款项的情况。

以心换心，

情感是推行分包一体化管理的纽带，公司按照以心换心的思路，促使现场主动要安全，架起情感纽带“连心桥”。

“公司已累计查处违章208起，处罚115人次、11支分包队伍，罚金10.58万元;警示约谈分包队伍5次，责成8人次在安全例会中上台‘说清楚’，清退严重违章的2支分包队伍和47名施工人员。”公司负责人介绍实行奖惩一体化，刚性执行反违章制度道：推行分包一体化就是要将铁面贯穿始终，在关键作业时段，按照“工序分类实施、人员集中管控”原则，实行24小时全过程军事化管理，统一人员作息时间，实现安全氛围从“要我安全”向“我要安全”逐步转变。

今年以来，公司已对现场工作负责人、分包队伍及现场施工人员，实行24小时施工全过程军事化管理，规范“8小时”内外现场行为习惯，日均有效工作时间增加1个半小时，整体工作效率提高了23%。

同时，公司让温情环绕“四周”，坚持把“支部建在项目上”。在杉杉、清水等重大项目联合政府、业主、设计、施工、监理、分包代表等多维度建立临时党支部，统一为分包队伍配备生活用品。同时，还开展了春节慰问、评选分包每月之星活动。运用信息化手段，建立标准、划分等级、分级管控，形成分包人员信息库，作为分包队伍考核、评价、激励依据。持续深化600万现场基础保命措施落实，将项目管理人员、分包管理人员和现场作业人员三类“关键人”高度捆绑，兑现相关奖励。

截止目前，已累计向27支分包队伍兑现奖励91万元，严重违章发生率压降43%。

同质

公司应用“同质化”管理模式，对主业政策和党的理论进行延伸，确保了分包一体化管理安全稳定。

首先，以管理制度“同质化”推动“四个管住”的落地。公司深入一线开展“安全回归本质”主题活动，成立2个调研组，走访班组和分包队伍，收集一线合理诉求47项，现场解决问题27项，制定并推进措施计划20项。推动“四个管住”在分包队伍落地，形成周帮扶机制，指导分包队伍出台《分包队伍内部考核办法》，协同分包队伍编制、审核施工计划33条，全面强化分包队伍执行力。

其次，以设备设施“同质化”实现项目工程作业自动化。公司投入近1500余万元，购置深基坑一体化挖坑机、抱杆受力监测装置、旋挖机和张牵机等新型设备。指导分包队伍投入400余万元，引进盾构机、顶进油缸、管道排泥机等先进设备。实现了“基础施工不下坑、组塔高空少操作、架线作业自动化、隧道开挖机械化”，基础开挖单基效率提升41%，组塔单基效率提升25%，架线效率提升16%，隧道开挖效率提升46%，总体工期在保证安全的前提下，缩减20%。

同时，以企业温情“共享化”让分包队伍利益最大化。公司向下延伸，组织开展“时光音乐节”、“工地好声音”及“打响安全保卫战”等系列活动;组织安全心理专题辅导，搭建“多能有约”沟通交流平台，协同解决核心分包队伍“及时结算分包账款”等生产典型问题。以实际行动帮助分包人员解压纾困，与分包队伍达成统一战线，画出利益最大“同心圆”。

“分包一体化”管理模式的探索实施，有效提高了管理可控性，充分发挥了系统管理合力和持续提升发力的节点，使分包一体化管理充分发挥了管理效能，突破和解决管理瓶颈。公司将以“顶住压力、挑灯夜战”的担当与自信，构建分包一体化共享发展新格局，奋力谱写产业高质量发展新篇章。